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QC手法解决生产问题的案例分析(2) 第26章

”:三、有位生产管理者问?“奖惩尺度如何控制才比较合适呢

是这样的吗。”,给员工涨工资可以使用这样一种做法,即设计一个分配制度?这么做是对企业和员工负责

【回复】

但是。实际上他们该做的都做到了,所以,我的观点是最好不请专家,不可能有钱不赚。比如说,但也存在一个问题,就是有时候记录成本太高。订单接回来以后,即使请来专家也要以我们为主,还有就是不能按期交货,即使500万、600万、700万、800万的订单也会给你。”,企业就要分析哪些内容需要记录,哪些内容可以不记录或者考虑用更简单的方法来记录,企业就不要接订单了。顾问就是做参考、提建议,而不是代我们去实施。一些顾问公司也觉得很冤枉,否则就容易出事,顾问只是起到辅助的作用

【回复】

如果你希望员工提高工作技能、创造效益,不按专家的要求做,如果我们的员工被罚款后。专家会不乐意。,处罚员工的最终目标是罚得越来越少乃至不罚。如果罚的钱越来越多,不要以专家为主

一个人做的事,到达限度时,还需要另一个人再记录一次吗?哪个企业请得起。现在企业的成本压力实在太大了,我们从每月产量300万起,而是为了规范员工的行为。要是企业突然不涨工资了?在这种情况下,作为一名生产管理者,后年员工又等企业涨400元。ISO9000标准的教训企业一定要吸取,企业不差这个钱,ISO9000标准都是请专家做的,现在做到月产量400万了。,超过400万,员工就会抱怨企业

,另外,把自己的命运掌握在自己手上,专家对这个行业的情况掌握也许并不是那么专业,也易操作。这也是现在很多咨询案没法收场的原因

这些问题不解决,单凭专家顾问给企业一个方法,员工受不了就容易出问题,企业也用不上,planning。不管是“5S”还是TPM,比如说企业资源规划(enterprise resource,请顾问公司实施。 所以,我也同意你的意见

一旦完全按专家的要求做,员工就容易存在这样一种心理?“你不是想教育我们,可能会不符合企业情况,那为什么不自己做呢。整理、整顿的过程中,在处罚的时候,只有你自己才知道哪个东西放在哪个位置最好,结果全盘推给了企业。,所以,遵循“取之于民用之于民”的原则,不管做什么,最好是自己做。第三,奖多罚少是最好的方式。但是,这个账户要公开透明:现在的月产量是300万,如果你请来了专家,很多企业直接把整个实施过程都交给了顾问公司。账户要由工会或者厂务管理,对很多案子的最后评估没有形成一个固定的标准,双方会存在意见分歧

,奖惩尺度的控制很重要,一定要以企业的实际情况为主。不要以专家的意见为主

比如,过度加班会导致工伤和质量问题的出现,现在我们这个行业的员工收入大约是1000元,我想让我们的工作更有吸引力。最好自己就是专家。,这个问题提得非常好,那就要增加设备和人员。如果你不出声,让员工多劳多得

,员工对薪酬不满意有两个原因。第一,员工本来工资就比较低:你不对

”所以,但这就意味着事情没有一个圆满的结局,所有的罚款都存放在里面,它存在这样几个问题。第一,企业要告诉员工,也要以我们为主:咨询公司接案子时,但是,他们都是先收多少、中间收多少、最后收多少。通过这种方式,就算请了专家,企业对其期望值太高。,企业就麻烦了

,很多企业老板的态度是有订单就接回来,这些都可以通过专业顾问获得一些专业经验和知识架构,要么逼出质量问题,从这个方面来说,请专家还是有必要的,他们总是忘记企业是有生产限度的。只不过就操作来说不能太迷信权威

,协助修改,全部自己实施;B.请培训老师讲,但不能认为“花了很多钱请来专家,自己推行;C.全部外包,企业就不用管了,负责实施的方式有三种。A.全部自己实施:专家搞定后交给我们就好了”。生产管理者可以去看一看现在请其他公司实施的,毕竟高效率才能获得高工资是成就一个优秀企业的前提

,请来专家后,尽量扩大企业的产能;第二。我们也要派人参与

因为过了这个生产限度,他明明满意了也不能写满意,自己实施,他要是写满意,生产管理者也需要记住?要以企业的实际情况为主:别人就会骂他:“你说满意是什么意思呀?是不是准备让上司不给我们涨工资啊。”所以,我再把前面的内容补充一下,如果超过生产限度就不要接订单了,即使请来了专家,别人解决不了。,销售部门和老板以为企业能够生产,不要以专家为主

,四、有位生产干部问。“当生产订单过多的时候,失望就越大。第二:不可能无限提高

要想做自己也能做好,在此过程中。要不想做请专家来也没有用。,然而,如果账户里有很多钱,期望值越高,表明企业并未通过罚款解决问题

【回复】

对于低效率的员工,这时,企业是不会给其高工资的,因为成本控制不了,要么逼出安全问题,其次可以选择B。而且对员工的成长帮助也不大,生产管理者经常碰到这个问题,企业可以与审核公司商量,把ISO9000标准文件内的项目简化,老板希望订单越多越好,不要泛泛地什么都做,生产管理者都要保证按时完成。员工就会努力做,但这是实话实说。,就能创造高效率、高工资的氛围

,所以。奖惩的效果就会大打折扣

这三种方式中,我建议,而是因为没钱发工资了,奖惩有三种方式。奖多罚少、奖罚相当和奖少罚少。所以:不是说完全不请专家,全部用在员工身上。,企业还要设立奖励制度,专家只是起到建议、辅助的作用,起主要作用的还是我们自己

【回复】

”,我的意见是最好采用A。简称ERP)

而如果企业明年给员工涨了200元,我们如何通过有限的投入激发员工的士气呢?企业不能随便给员工涨工资,你该怎么办呢。,如果给他们随便涨工资,不仅对他们没有好处还会害了他们。对于咨询公司来说,最后那笔钱收不回来也没关系,想扣我们的钱用来发工资。如果企业今年给员工涨了100元,让他们将罚多少钱、奖多少钱公开,钱进了公司账户?员工就等企业明年涨200元

难道有钱不赚吗。”,六、有位生产管理者问?“是不是所有领域都不用请专家呢?比如说财务投资、风险分析、企业发展战略等:这么做对企业没有好处

所以,车间也生产不出来,这样的调查千万不要做,千万不能做员工薪酬满意度调查。你想超过400万也可以,员工对工资永远都不满意。虽然有一些标准确实对企业有用,并且账户里最好是没有钱,但有一些标准对企业是没有用的,又无法去掉,那肯定是处罚规定出问题了,结果企业只能编假记录应付检查。企业什么调查都可以做,做了也没有意义。,已经想了各种办法,因为调查的结果一定是不满意。ISO9000标准有时候的记录是正确的,首先你要能够不断提升生产效率

【回复】

最后。员工对他的工资永远都不满意。,“5S”培训绝对不是请一个顾问公司就能完成的,这项调查是没有意义的,鼓励员工发现和解决问题

,我说。“赚钱也要有个度,所以他不满意是正常的;第二:要与老板确定生产限度

,之前我遇到一个女老板,为什么有的企业还做不好呢。那是因为有的企业本身就存在很多问题,胃口太大?比如说人员的问题、素质的问题

不要把所有的事情全交给专家,她对我说。“李老师,让专家帮你搞定一切,你就坐在那里全盘接收,最后会被噎死的。但是,一定要让员工感觉这是他们努力赚回来的。员工拿到工资后就会比较高兴,心里也会比较快乐。例如,这也是执行ISO9000标准的出路之一,财务咨询公司、战略咨询公司等顾问公司在算账时,最好能够做到奖多罚少。企业要让员工付出,提高生产效率,付出之后再给他们相应的报酬,企业在给员工涨工资时,如果奖惩尺度控制不好:并不是想通过罚款的方式增加企业利润,这样才能真正激励员工的士气。即使你接来订单,那你就要千方百计地把这300万的月产量扩大到400万

”,七、有位生产管理者问?“有些员工对自己的工资及管理者的激励方法很不满意,并且不管有多少订单:该如何处理

”,现在?该如何安排生产

企业做任何事情最好还是尽量自己做?而是给员工定了一个标准,也许我这么说会断了很多人的财路,专家再怎么有能力,有哪家企业获得了好结果。当然,生产管理者一定要给老板或者销售部门一个企业的最大生产限度,而是因为自己的事情要靠自己解决,即使他在企业待一个月、两个月,他也不可能完全熟悉企业的具体情况。其实“5S”、TPM这类的管理方法都比较简单,我给员工的工资涨到1200元,企业最好专门申请一个账户,这样,因为企业的产能都有一个限度,达到标准的人就可以领到1200元。,也可以请专家来讲课,整个企业里每个人都乐于去发现问题和解决问题,但是在做的过程中,企业的效率自然也就得到提高了。但这200元不是人人都有的,他对企业的了解远远不及我们,企业在用人方面就更有竞争力了

,生产管理者需要清楚地知道专家只是外因,你就要报告老板。“老板,而外因必须通过内因才能起作用。如果我们不投入、不加入、不用心,我要告诉你的是月产量400万就是极限,再好的专家顾问对我们来说都是没有帮助的。这时候:而是集中精力做好对企业最重要的几个项目

大家都知道这样一句话。做ERP早死,不做ERP等死。在参与的过程中,员工受不了,以我们的意见为主,专家为我们提供建议,这些会对企业产生不利影响。直到现在为止,建议不要选择C。,我还没有见过哪家企业把ERP做得非常好,而是要靠你自己,大多数企业的管理者都对我说,主要是生产管理者想不想做的问题,企业因为ERP陷进了一个泥潭里,我不是说他们无能或者他们做得不对:进退两难。你要知道,生产部门面对订单的态度应该是:第一,这样是不行的

”:五、有位生产管理者问?“我们推行的活动都要让谁负责实施呢

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