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第20章 内部顾客第一(3)

也拥有属于自己的生命,很多研究认为,组织文化在员工行为中扮演非常重要的角色,大纲:组织文化是一种长期的现象,等于每个员工的价值观的延伸,成为所有组织内成员共同相信的价值体系,这种整体的价值观可以让这个公司与其它公司不同,就是组织文化的影响。一家公司能不能让顾客、员工、社会、股东都满意,领导公司走向的最高阶经营者很重要,让组织不再是个理性的冰冷工具,他对这些的态度可以决定公司能否拥有顾客满意的组织文化。所以,国内外评鉴顾客满意的各项指标中,一定有经营理念、经营策略、组织文化等项目,成为公司所有成员的行事准则

成立顾客服务部门,简介:“顾客服务部”的角色究竟应该如何去定位呢?是一个接电话的单位呢?还是一个负责售后维修的单位?想真正赢得顾客满意,其它部门在后面支持,统筹所有与顾客有关的事项,从080到年度满意度调查都是这个部门的事情。包括专责正式单位与跨部门非正式单位。有的公司运用跨部门的机制,成立顾客满意的委员会、会报等执行,定期开会讨论。其实,就需要整合与顾客服务有关的单位。基本上有两种方法,顾客服务无处不在,并非区区一个顾客服务部可以独立完成,所以应该将全公司的组织结构,朝向一个“大”的顾客服务部来设计与规划

14.顾客服务信息系统

不仅仅没得到新的市场,人民航空就在这种情形下,反而还失去了原有的旧市场,这就是迷信“好的设备,代表着卓越的服务”的下场,国内也有类似的例子

12.高绩效战将:管理者的顾客满意之道

但是没有管理人员的支持,戴明反对由员工负担起品质不良的责任,哪一个员工能自己完成任务呢?他认为品质是全体的事情,不是单独的个体可以做到,尤其昃服务意识的建立,他强调要从顾客的角度来思考企业前进的方向。所以,整体服务品质是立足在有品质的人力之上,因为他认为虽然企业品质维护的主角是员工,并且以合作的形式展现。因此,戴明的服务品质观点是从整体来考量,并不是片面的现象,这一点值得深思

谁就能掌握顾客。以顾客为导向的服务系统,结合企业网络的优势,必使成功者以迅速、有效、正确的服务,击败对手,谁能掌握先机,赢得压倒性的胜利。因此,一套完善的顾客服务信息系统,必须让同仁从心中了解顾客满意的理念,建构完整之信息系统架构,协助业者提供实时、有效之服务给顾客,大纲:在这个信息爆炸的十倍速时代,增加再次顾客率,巩固客户忠诚度,并且有系统地整合企业内外部资源,强化市场竞争力

人力品质管理

却容易让员工出现“口服心不服”的现象,进而出现阳奉阴违的行为,经理在的时候作一套,经理不在时又是一套。本课程将协助管理者转变自己的角色,由监督者变成协助者,大纲:管理者在顾客满意经营里,管理者的经验正好成为老师、教练,辅导、指导部属完成工作,管理者应该多想如何让员工发自内心的去做事情,而不是一开始就运用权力要求部属,从心理去了解部属,应该扮演甚么样的角色?应该负担甚么样的责任呢?他该做哪些事情?与顾客、部属和上司之间的关系又是如何呢?管理者可以用权力(管理的必要之恶)强迫员工出现他要的行为,以赢得拥戴,让部属自动自发,这样的管理者,才是最杰出、最优秀的管理者

只要是人,最后就是要考虑心理状况。公司是由一群具有共同使命的人所组成,就一定会有人的各种烦恼和困扰,心情上也就会有起伏、高低潮。所以,要怎样去掌握顾客与员工的情绪,就是一件很重要的事情

10.赢得顾客满意与忠诚之顾客服务系统

时数:4小时以上

7.服务为甚么让你赢:“服务竞争策略”之规划与应用

好听众计划

8.如何规划与成立顾客满意中心和客服部门

还有一种错误的观念,在我接触的许多业者里,就是他们相信“好的硬设备等于卓越的服务”。这种想法对于整体服务品质管理与服务意识观的建立,会使企业容易过度信任硬件的设施,而忽略了人的重要性,导致不良的影响

这些年发现许多公司知道员工满意很重要,却不愿触碰这个问题,因为老板总是认为员工重视的是金钱,只要薪水高、福利好就没问题,真的是这样简单吗

需要藉由企业整体的产品、员工以及文化等因素来共同完成,其中最关键的因素就是“人”,包括第一线员工以及主管。服务是人与人之间的游戏,人的状况好坏关系着服务展现的成败,因此我将从人力品质开始谈起,从使用者的角度才会知道服务绩效的好坏,顾客服务的表现多数都是无形的,引伸出整体服务意识观的四项原则以及戴明对服务品质的观点,破除许多公司的迷信:“好的硬设备与制式的专业训练,会带来顾客满意”的错误想法,最后说明如何透过奖励办法让员工乐于去服务

汤姆,彼得斯(Tom Peters)曾经在讨论品质的重要性时说过:“急速的变化与混乱,已经是一种家常便饭的现象,只有失败者才会把『混乱』当成仍待处理的问题。因此想要获得未来的成功,只有追求品质的精进和保持适度的弹性才是最佳方案。”

时数:6小时以上

时数: 12小时以上

13.善用顾客数据,创造倍数(倍速)绩效

国外专家乔巴克(Joel A. Barker)说过,不关心就不会有品质。所以公司必须设定一些服务原则,建立每个人对于服务的共识与责任,让每个人都产生对顾客与公司的关心,这样才会有高品质的服务表现

“人”的表现如何,会直接影响到整体服务品质的好坏。换言之,想要得到高品质的服务,就必须要从员工素质的提升来着手,也就是从“人力品质管理”(HQC: Human Quality Control)开始

好的硬设备不等于卓越服务

时数:6小时以上

所谓广义的服务,应该是包括硬件部份以及软件部份,除了好的硬设备之外,还要有好的软件相配合,例如训练精良的员工、精确准时的计算机程序等。只有好的硬设备,前面曾经说过,其实并不等于可以提供卓越的服务,充其量只能说是“如果顾客需要的时候,比较不容易出状况而已”,算不上甚么卓越的服务

时数:4小时以上

9.塑造以顾客满意为核心的组织文化

才能做好业绩,可是他们的服务态度经常被顾客抱怨,尤其是顾客看了之后不买,往往遭致员工白眼,甚至恶言相向,多年前我曾经协助过一家家电量贩业者,我告诉他们,顾客要的是关心他们需求的人员,而不是千万装潢,可是相关的中阶管理者听不进去,最后我被迫放弃辅导,他们迷信现场一定要非常富丽堂皇的装潢,因为这些人连基本的服务观念都不够。这几年他们的业绩不但下滑,而且已经出现营运危机,各县市销售据点一个接一个的歇业,我想和那些自傲自大、抗拒变革的服务主管脱离不了关系

因为自己如果没有真的使用过这些商品,怎么会知道商品是不是真的能够带给顾客便利?怎么知道是不是还有甚么缺点?怎么知道要如何向顾客推荐呢?假如顾客提出问题,一个看起来操作生涩的员工,能说服顾客购买吗?这些都是以“顾客导向”作为出发点的作法,以达成“顾客满意”为重要的目标

时数:6小时以上

也不可能进行改善。”我们要探讨服务人员的品质观念,就不能脱离所有人员的相互合作,包括工作人员间的合作、工作人员与管理人员的合作、与上游供应厂商及下游销货厂商之间的合作。日本人认为戴明带来最有价值的观念是在更多的合作下进行竞争,合作需要多方协调,竞争可以彼此砥砺共同进步,戴明更一针见血地阐明:“没有合作就没有品质,尽管个体仍存在竞争的形式,却能够一致对外寻求整体的进步,戴明对于品质的中心思想,就是这种“合作竞争型”的方式

竞争越来越激烈,顾客可选择的厂商快速增加,如果企业想要强化竞争力、维持竞争优势,简介:因为外界环境的剧烈变动,就一定需要以顾客满意为导向的经营方式,在整个顾客满意经营的范畴里。顾客的意见,才是企业最重要的声音;顾客的抱怨,就是商机处,只有依据顾客满意精神,政府推动周休二日,拟定相关抱怨处理准则,完整训练每个员工,再抱怨现场立刻就让顾客的意见得到重视、服务的问题得到解决,这样的才是创造利润与价值的抱怨管理方案

也就是说,人力品质管理包括两种品质观念,一种是这些人的品质如何,另一种是这些人的品质观念如何

又耗费巨资兴建新的航空站和设计新的订位系统,已经为时已晚,顾客对于人民航空的印象就是它的航空站是又挤又乱、服务差劲以及常常重复订位,人民航空病急乱投医,印象之恶劣简直难以形容。至于其它各家航空公司,一面在机票订价上与人民航空不相上下,一面不断的砸下资金,更新订位系统以及进行其它能提升附加价值的差异化策略

这种结合前后场,由投入、服务过程、产出的三个系统要素观点,大纲:顾客服务系统可分成三种观点:前场之服务传送系统、后场之服务操作系统、与服务接触点。包括企业内部的管理系统、设备、幕僚人员等,是顾客看不到的部份;至于服务接触点系指前场中会与顾客产生互动的部份,即“关键时刻”。服务传送系统着眼在前场的探讨,所建构之服务型态,就是顾客服务系统。此系统以顾客观点作为检验标准,进行企业改造的工作,才能在服务的接触点上,避免产生顾客期望与实际获得之间的落差,由设备、设施、人员等所组成;服务操作系统则重视作业面的研究,创造顾客满意的服务,进而拥有忠诚的顾客。一般而言,有十六项基本的工作内容,规划者要尽可能让顾客看不见的后场透明化,让顾客有机会看到或参与,是顾客可以看得到的部份,一方面可以降低顾客心里面对于服务存在太多不确定的知觉风险,另一方面又可以增加顾客对企业的认识,这更是顾客关系管理中,提升双方关系的好方法

时数:6小时以上

11.如何进行有效的服务绩效管理

如果大家要设计有关的顾客服务课程,可以参考上面所列出来的14门课程的科目名称,也可以参考书中的内容自行规划设计

(第三节)建立整体服务意识观

才能够很清楚的了解,公司在整体人力品质的培育,因此视野必须扩大到“非现场服务部份”的内容,是不是有任何偏狭的看法,或者是不够周延的地方。以下四个原则,大家可以从一个宏观的视野,来了解整体人力品质与服务意识之间的关系

做过类似的假设,首先是对于人的假设。在前面第一章我曾经对于顾客的思考和行动,但是当时的假设只有针对顾客而已,现在则是连公司的部份都要假设是理性的,每一个决策、计划和行动,都是经过理性的思考与判断才得到的结果

其次是一定要选对目标顾客。只有找到了应该瞄准的目标顾客(Key Accounts),企业的各种行为才有对象以及接受的目标,才不至于发生类似“高射炮打鸟”浪费弹药的事情

了解顾客对公司产品与服务的满意程度,并且在分配各种奖酬的时候,由业绩达成转变成顾客的长期满意度,以顾客满意度、顾客抱怨比率、提案改善率与成效、顾客流失比率等标准做为参考,不完全依赖业绩指标。此外,每一个新的营业年度开始时,管理当局会依照前一年的顾客满意达成状况,设定新的一年的顾客满意度目标。接着,大纲:推动顾客满意经营必须将评估经营绩效的方式,管理者可以运用目标管理与行为塑造等方法,提升生产力,降低错误发生比率、员工旷职率等,对组织绩效提升极有帮助

我相信,像人民航空这样的公司遍布各行各业,国内有这种想法的业者也很多,但愿这一段的内容,能够带来一些省思以及激发改善的行为

在对顾客讲解产品的颜色和细节时,不需要看着型录,就可以讲得跟他看着型录一样真实,每一个企业都应该要求他的员工,甚至为了能更仔细说明公司的产品,每一名员工都必须自使用过公司所销售的每一种商品,这个要求即使如计算机的应用软件,也应该是如此

对价格很敏感的顾客,自然会去搭乘这家公司。可是人民航空竟然跑去学习并购别的航空公司,把原有在顾客心中的定位都抛弃了,反而开始竞争一些高消费的市场,1980年代的美国人民航空就是一个值得警惕的例子。原本人民航空(People Express Airlines)代表的就是廉价机票、几乎是零的服务,失去原有的低价市场,此时原来的低价市场里,已出现了一些新的霸主,以低廉的价格和不错的服务取胜

有着各式各样的现象,这一家公司的方式未必适用于另外一家,顾客服务的领域里,即使是同一家公司,每次处理的方法也会有所不同。因此不可墨守成规,以过去的观点来处理越来越复杂的顾客服务现场,免得越弄越糟

时数:6小时以上

第三就是要从顾客的角度思考。如果没有从顾客的角度来思索,就不会知道顾客到底要甚么,也无从设计各种的服务系统与作业流程;而不知道顾客要什么,又怎能提供让顾客满意的产品和服务品质呢?所以说,“品质”是由顾客的观点来论断的

一定可以创造更高的业绩。善用信息科技,这些数据的收集、管理、传送、使用与评估,都可以更有系统的去完成。顾客数据库的用途,可以进行产品讯息的告知,以及各种销售动作的进行依据,了解他们的喜好,大纲:如果企业能够与顾客建立更好的关系,建立一些长期的顾客关系,与顾客分享生活与公司的理念。从数据库开始,就建立良好的顾客关系,进而完成“顾客满意有促进销售的积极意义”

接着形成经营策略,将不同的阶段需要做的事情,依照因果关系规划,包括了顾客导向,简介:服务竞争策略是动态性质的,未来设计信息系统以辅助执行的可能,各种信息必须供给管理者进行实时性的决策分析,以涵盖组织全局的流程取代单一行动和单一部门的设计方式,兼顾长期和短期的不同利益与观点。因此,了解顾客需求之后,从分析内外部环境开始,还要认清自己的能力范围,使得企业内部的人力、物力、财力等资源,得以有效运用,更有效率、效能的满足顾客,考虑的不再只有产品的(边际)获利能力,根据经营环境现况,而是顾客的(边际)获利能力,更不在刺激顾客花多少钱,而是在我们能为顾客创造了多少可衡量的价值,这就是顾客满意经营之服务竞争策略的最大意义

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